| 本帖最后由 dean 于 2016-12-20 21:19 编辑 1、差异原因分析。这个步骤看似与处理差异本身没有关系，但实际上原因分析的结果会直接决定处理方式。 差异分析可能得到的结论会有：1、出货或入货数量错误；2、出入货物料品类错误造成的两项差异；3、之前盘点错误，因调帐造成的当前错误；4、单据遗漏或系统（erp等管理软件）账目漏做造成的错误；5、内盗、损坏等原因造成的差异；6、供应商来料数量误差（注意，是误差不是错误）；7、当前无法查明原因的差异；8、其他，因为各个公司仓储管理形式不同，所以还可能有其他原因，比如一般贸易仓库与保税仓库之间的物料替换或混放造成的错误等。9、其他部门有权限执行仓储部门的相关命令，因他们的误操作造成的差异。 2、对差异原因进行责任的认定。这个步骤非常重要，客观性一定要强，如果你是仓库的管理者一定要把其他部门人员对你造成的影响在这里显现出来，以方面是少背黑锅，另一方面也便于将来的改善。如果要对数据做手脚的话，千万不要在这个步骤里胡来，其他步骤都可以，这个步骤一定要很客观。 上面所的几种形式的差异原因中1、2、4、5、大多是都是仓库管理者的原因，很难推开。3、可能会是前任或协助方面的原因，但还是以自己为主。6、必然是供应商的原因。第7、8中可能可以找到一些对自己有利的东西，第9中肯定都是别人的问题。 3、责任明确之后，就可以把问题分为三类：一、因仓储部门问题造成的差异；二、因企业内其他部门问题造成的差异；三、因其他企业造成的差异；四、无法查明的差异。它们会有不同的处理方式： 一、因仓储部门问题造成的差异。这个不用多说，肯定是仓储部门申请，财务和企业高层审批，然后调帐。因为与企业每年的审计相关，因此仓储部门一定要细致的查看这些差异，千万不要有错误差异，否则明年可能更难过； 二、因企业内其他部门问题造成的差异。这个就要向各个部门算帐了，正常应该是各买各的帐，因为各个部门都有自己的处理方式，他们只要不占理，肯定会想办法搞定。即使你要替他们背黑锅，也要让他们知道你为他们做了什么； 三、因其他企业造成的差异。首先要看这些企业是客户还是供应商，是强势还是弱势。客户当然要客气，但就算客气，这个帐不该有仓储部门来买，应该是企业高层想办法买单。如果是供应商，那就不用客气了，直接多退少补。在标准件，大批量小价值物料的管理上，供应商多退少补也是正常的。 四、无法查明的大多会有仓储部门自己买单，但无法查明的问题应该尽可能的争取一个处理期，也就是仓储部门存留差异，一段时间之后再进行清查，如果多次清楚差异仍然存在并且没有变化的，就像第一种情况一样，申请调帐。如果差异发生变化的，就一定要重视了，应当单另再做分析，并有上报！ |
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