电商仓储SKU的规划管理,动销率+周转率两考核维度结合也是...
链接：SKU全称为 stock keeping unit,定义为保存库存控制的最小可用单位。例如一款女装中粉红色的S码是一个SKU，M码是一个SKU，L码也是一个SKU。所以一般一款女装是有S、M、L、XL 、XXL、XXXL6个SKU。一，产品策略的前置规划一定比后置砍刀来得经济实惠
我们很多电商开业前，由于缺乏SKU结构计划，只能是根据采购资源，将所有的品类商品逐一塞进商城/渠道店铺，开业以后才开始对商城/渠道店铺进行SKU商品计划的调整典型的先盖楼，后绘图。结果往往是商品无法适销对路，无法满足定位顾客的需求。
本人就走过如此弯路。线下总公司在商城上线前塞给了近5000SKU，网上商城上线后才发现童车童床，玩具等毛利高的商品根本不适合线上销售。运输易损是一个问题，用户不会组装是另一个问题，最致命的问题是零件容易缺失或者损坏。结果是400万元的库存来回调货折腾。
因此上线前正确制定SKU计划的流程是：电商需要先对商圈环境进行分析判断，根据自己所擅长零售业态的市场定位、顾客的需求情况，判断未来的销售预期，然后根据运营过程情况，计划未来电商的发展状态，然后订出每一个品类SKU数量的基数。
二，爆款也可能拖累SKU
虽然电商在上线前已经制定了详细的SKU计划，但是随着电商在运营扩大，对商圈环境的不断了解以及目标顾客群体的逐步明确，SKU计划还应随着商圈环境和商城/渠道店铺定位的变化而有所调整。
笔者2009年知道一淘宝卖家已经4皇冠了，销售流水确实让人激动，老板却说挣的钱全贴在库房里了。我进到仓库看：SKU只有300左右的库房，个别SKU却库存上千件。老板一年打造了15个爆款，却也有接近10个SKU爆仓。有意思的是，库存爆仓的偏偏不是2008年的滞销款，而是2008的爆款。
分析其原因，原来错在2008年季末为了冲销量，运营人员把这些爆款持续降价倾销了不少。然后该SKU余数不但没砍，存放位置也未不调整。设计师和运营官都沉醉在2008季的销售业绩喜悦中，既不分析爆款原因，也不分析爆款过程，更没在取舍上去做研究。
于是2009年这些曾经的爆款，未经市场检测，就打提前量备货，并且是毫无波次、大而全地均衡备货，结果可想而知。
所以，为了保证商品结构SKU数量的科学性和准确性，增加商城/渠道店铺对顾客和市场的适应性和灵活性，电商可以按周期进行SKU调整，一般一个季度一次。比如：服装类目因为季节的变换，有的SKU本季爆款，来季还可卖，那么就不要低价倾销，保留其SKU位置，但要调整到偏远位置去。而那些滞销和平销SKU就可大胆倾销，即使倾销余有尾数，也必须砍去，不留SKU位置。其实SKU位置是有价值的，占用仓储面积是小事，致命的是容易误导管理决策，并严重耗用管理、排位、盘存成本。
三，维持SKU平衡需控制和清理滞销品
我们首先要指定判断滞销商品的方法，当商品在商城/渠道店铺的销售业绩呈现什么情况的时候即可被认定为滞销商品，例如有些电商将超过两个月无销量的商品视为滞销商品。
然后，分析商品滞销的原因，根据滞销商品的问题采取应对措施。比如在商城/渠道店铺的日常营运管理过程中，每天运营负责人召开的晨会中要涉及滞销商品跟踪，这需要IT部门每日提交以渠道（比如：淘宝渠道，拍拍渠道，京东渠道等）为单位的滞销商品清单。由运营负责人根据清单督促各个渠道店长采取措施尽快处理滞销商品；同时采购部门也会得到同样的滞销商品清单，与供应商召开会议商讨如何解决滞销商品问题。
所有这些工作的目的是通过退货或促销等手段，尽量减少由于商品滞销而对电商可能带来的损失。其中，运营与采购部门同时努力，是滞销商品得以有效控制和清理的关键。
每天跟踪就是要将滞销商品的跟踪作为电商营运和采购部门管理每天必须关注的工作内容之一。电商不能发现滞销商品首先想到的就是退货，其实重点是要分析产生滞销的真正原因，是否有更好的解决方法。
当然，在滞销商品的清理过程中，如果确认滞销原因是因为商品本身问题，那么引进新品替代滞销商品是必须要进行的工作，否则此分类中的SKU数量就会减少。虽然这并不是很严格的一进一出原则，但维持整个SKU数量平衡对电商来说非常重要。
如果电商在整个管理过程中制定了清晰细致的控制流程和管理制度，并在商城/渠道店铺日常经营中很好地去执行，定能使商城/渠道店铺处于高效的运营状态。
四，动销率+周转率两考核维度结合也是砍SKU的重要方法
关于动销率和周转率的定义，我们先看一组公式：
商品周转率= （月度售出商品的成本 / 月度平均库存总值×100%商品
周转天数=360×周转率
商品周转次数=360/周转天数
商品动销率=动销品种数 /仓库总品种数×100%
商品周转率越高，商品给公司带来的利润就越高。商品的动销率越高，滞销产品就越少。一个关注商品价值变化，一个关注存放价值变化。
比如说某SKU的利润是100元，一年周转12次，其带来的年利润是1200元；一年周转4次，那么该商品的年利润就只有400元。所以周转率是指具体某SKU商品的价值高低。周转率是对SKU进行“点”的管控。
而动销率是关注整个商品品类，甚至是整个仓储品类动态。属于“面”的管控。销动（不是指移动）的品种数越多，表示品类的管理和策划越成功，仓储利用价值越高。
所以我们调整店铺/仓储SKU结构可以看品类动销率，调整单个SKU的毛利率就要看周转率。
当整个仓储动销率低时，意味着我们到了该砍SKU的时候了。当确定砍SKU后，就要分析每个SKU的周转率了。
周转率低的SKU，我们就要分析其周转低的因素。究竟是卖相不好，还是不适合在网上销售，还是过季原因，或者图片拍得不好，编辑文字不给力……不经分析，单看数字，会掩盖很多选品、设计、运营问题。
另外，通过动销率层面来砍SKU请注意：当动销SKU<当前库存SKU+淘汰的品项数：说明动销商品被淘汰，而不动销商品没有被淘汰。当动销SKU>当前库存SKU+淘汰的品项数：说明该种类商品应该淘汰。当动销SKU=当前库存SKU+淘汰的品项数：说明该分类商品不但不可以淘汰商品，还需要引进商品品项数。
经常我们很多电商把钱变成库存很容易，库存变成钱却很难。关键点其实就在于：真正有实力的产品规划，就是用有限的SKU，去实现尽量多的销售。而没信心的表现，往往是把产品布得满满当当，不知道哪个好卖，就怕漏下的思维。
最后来一个总结，SKU不是越多越好，如何控制SKU是门精细的功课。
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